前几天遇到某上市保荐代表人，自然就聊起近期物业公司密集上市出现大比例跌破发行价的现状。保荐代表人不由得感叹，今年物业公司不容易卖出好价格了。

　　从保荐人的角度，资本市场最关注的是上市公司盈利可持续、成长可持续。自然上市物业公司的规模、地产的支持力度、非物业商务资源的注入程度等指标，决定着物业公司是否值钱。从企业管理研究的角度，我更关注在资本加持下，物业公司认知是否提升？能否以商业逻辑来关注自身发展的规律，能够逐渐摆脱传统物业行业的观念束缚，而不是过度拘泥于所谓的特殊性。

　　物业公司已经实现两个方面的认知突破。

　　认知一：服务品质是物业公司进入市场的必要条件，但不是充分条件。

　　过去几年，我也看到行业有这样的观点，认为物业公司更应该注重品质，更应该聚焦于物业本身，不要多元化。从物业服务的角度看，这个观点当然没有问题。从商业逻辑的角度看，这个观点忽视了一个根本问题：物业费的价格是谁确定。物业公司是经营准公共服务的公司，其价格定位是由服务群体较低购买力决定，这个特性决定了物业费的上涨天然就不顺畅。

　　虽然我们鼓励工匠精神，鼓励物业情怀，遗憾的是，物业费的准公共空间定位特征，决定了几乎很难有业主为工匠和情怀买单。单方面倡导物业服务品质，而没有任何业务服务品质期望管理，长期以往，从商业逻辑上对物业公司发展并不友好。

　　或许有人不认同，其中佐证材料就是彩生活，似乎服务品质不理想，导致了彩生活股价不理想。我从来都不认为彩生活的现状，是因为服务品质的问题，业主也不能指望一二线城市1块多钱的物业费，彩生活能够服务出精彩？彩生活股价根本的原因还是资本运作出了问题。

　　过去一年多，物业行业有关规模不经济和规模经济的争论为什么少了。两个背后的逻辑是不一样的。前者是基于服务的品质观，后者是基于经营的品质观。系统化和标准化的服务品质是大型多元性服务业企业开启经济模式和其他优势的钥匙，这两大要素也使一贯的服务系统可以被成功地移植到另外地区。物业公司意识到，基于经营的品质观是可以管理超过10亿甚至15亿平方米的管理面积，服务品质从地产和物业绑定时代的充分条件，逐步演变成物业公司进入市场的必要条件。

　　正是基于这个认知，头部的物业公司几乎很少通过某一个标杆项目展现品质。必要条件是需要物业公司建立长效的服务机制，系统研究品质背后隐藏的问题和原因，特有服务场景know how，致力于在各种约束条件下，在挑剔客户、精致需求牵引下，找到系统解决方案。完全可以预计，大量的企业管理研究必将发生在这个领域，包括信息化应用、数据驱动的业务、项目分类管理、产品线规划、产品线手册等。

　　看看头部物业公司偶然间流露出的实践，更坚信我的认知。去年绿城服务就推出一本产品力解读手册，前段时间万物云朱保全视频访谈中就提到晚上10点半小区保安必须是工作三个月以上的人员上岗。必要条件是不能用来宣传的，如何培育必要条件是物业公司的核心秘密。

　　认知二：确立依靠服务单一产品打江山，依靠开创性的多品类产品坐江山的发展思路。

　　纵观物业公司近几年的商业动向，基本属于两大类，一类是基于业务导向的拓展，一类是基于客群导向的拓展。基于业务导向的拓展包括社区服务、商写服务和城市服务三大空间的提出，一系列弥补业态和地域不足的物业并购，以及保洁公司并购等。基于客群导向的拓展包括电梯广告、保险经纪，甚至美妆公司的并购和参股，包括万物云万御安防的推出。这些产品和服务，既可以为物业公司现有社区服务，也可以为其他客群服务。

　　这两类商业动向，底层逻辑是很清晰的。基于业务导向拓展的底层逻辑是把物业基础服务等老产品卖给新客户。物业公司管理面积的扩张，无论是社区扩张、商写扩张、城市扩张，都是尝试找到新的客户，这是典型的营销第一路径。

　　基于客群导向拓展的底层逻辑是新产品和新服务卖给老客户，或者找到全新的业务和全新的客群。这也是资本市场最看中的物业公司未来的发展潜力。目前，基于客群导向基本有三个发力点：

　　第一个发力点，把新产品卖给老客户，基本奉行没有满意就没有生意的原则，包括物业公司尝试在社区卖大米、月饼、粽子、白酒等。实事求是的讲，物业公司在新产品卖给老客户方面，成功的不多。我仍然认为物业公司，特别是大型物业公司需要坚持在这个方面探索。理由有两个方面，一是借鉴小米公司“烤红薯生意”，就像大家围绕着小米这个炉子，大家都围绕着取暖，但为什么不用这个炉子的温度，顺便来烤一些红薯，让这些人来吃呢？这就是为什么小米除了卖手机，又卖毛巾、床垫这类产品。物业公司也亦然。二是考虑到购买频次高低搭配，物业服务属于典型的购买频次偏低，单价偏高的品类，物业公司也应该增加购买频次高，单价低的品类，例如社区团购。

　　第二个发力点，不能仅仅把“新产品卖给老客户”的老客户理解为终端用户，盯着商家，盯着同行，对它们进行服务。大B端才是未来，未来就看谁能对大B端进行服务。思考的方式还是围绕物业公司如何构建护城河去思考，特别是如何增加大B端的转移成本，提供整合性服务方案。我曾经调研过北京的美泰商管，一家专门为北京城乡结合部乡镇提供服务的物业公司。妥妥把新产品卖给老客户的理念发挥到极致。

　　第三个发力点是集团往上市物业公司装入全新的物业和全新的客群。华润万象生活的高价值，很大的原因还是大量非传统物业资产装入。包括递表的富力物业，也是把酒店等业务装入。或者上市之后，不断在这个方面采取并购、财务投资，参股、控股等方式。

　　回顾我在物业行业这些年的观察，物业公司的变化用“一日千里”来形容都不为过。用商业逻辑思考物业公司的发展规律，真正的现代化物业公司一定是多元化经营的服务企业，物业公司的多元化是企业发展的必然。

　　我们完全可以想到，未来物业公司的商业板块一定是由立体的产品服务体系支撑。既要有高现金流入、高成本流出的物业服务品类，又要有高现金流入，低成本流出的其他服务品类；既要有低频高价的服务品类，又要有高频低价的服务品类；既要有老产品新客户的组合，又要有老客户新产品的组合；既要有超级明星类产品和服务，又要有金牛类和问题类产品和服务。这才是大型物业公司应有的样子。

　　用几个词形容物业公司的发展之道：开创品类、塑造特性、设计附加价值。