都说中国物业行业2022年开始进入新的发展阶段，但是新发展阶段到底要解决哪些问题，或者哪些老的问题仍然没有解决，的确有待梳理。本文就针对此问题，给出我的认识。

　　第一个问题，基层员工激励与企业内控体系问题

　　作为一个劳动密集型的服务行业，作为一个人工成本占总成本比率高达60%以上的传统行业，员工的问题永远是第一要素。

　　这个问题可以分解为三个小问题。（1）基层员工如何提高人均效能，实现一专多能，收入有提升，发展有盼头的夙愿。过去一年多时间，我接触过相当多项目经理，大家都兢兢业业的工作，但是大多数只知道闷头做具体的事，缺乏客户沟通、风险识别、流程优化、日常监管、体系化的复盘、文档积累、经验传承等全面性的掌控能力。项目经理个人自我修养只是一方面，更多需要物业公司总部和分公司赋能。培训只是赋能很小一部分，更重要的是物业公司总部是否具备业务管理工具研发能力、数据建模和数据分析能力、循证决策能力，并赋能和监管项目经理。

　　前段时间，我去拜访万物云CEO朱保全，他和我谈的都是有关员工激励、赋能的事情。（2）物业公司运营规模和模式升级必然伴随着组织架构的调整，总部职能资源支撑条线与分公司业务产出条线之间的协同是一个大的挑战。中国军队改革有句话：军委管总、战区主战、军种主建。物业公司如何实现自己的战区（区域公司）与总部的协同，区域公司更关注跑马圈地和进攻策略，而忽视服务品质稳定和人才队伍建设，这是典型的矩阵式组织结构的困境。理论破解思路也有，就是资源支撑层主要为产品产出层提供合格的资源并对资源进行管理，包括体系建设、人员培养、专业流程制度建设等，对人的培养、成长、知识积累和职业通道负责。实践中，如何依托信息技术落地，仍然考验物业公司的内部管理能力。（3）中高管团队更新的问题。这个问题我就不多说了，今年上半年，我们团队根据上市物业公司的数据，分析发现高管团队来源多样性对物业公司创新能力提升有正向作用。

　　第二个问题，解决管理面积简单加总的问题

　　行业在比拼规模的时候，经常用的一个指标就是管理面积。实际上，不同城市的项目管理面积是不能简单加总的。这就好比你在北京有套90平米房子，你在老家有套200平米房子，但是社会不会说，你有290平米房子，只会说你在全国有两套房子。道理很简单，北京的一平米房子价格远超老家的一平米价格，这是不能相加的。物业公司也如此，不同城市的住宅和非住宅面积，以及公园、城市服务业态，这些面积都不能简单加总。

　　基于此，必须找到一个方法，否则管理面积的指标会误导行业。万物云的方法是提出城市浓度，只进入100个城市的方式进一步弱化城市的能级差异。有无适用于行业的方法呢？我们团队经过一年时间的讨论、分析和计算，在一定程度破解了这个问题，2022年春节后，我们将公布具体的方法。

　　第三个问题，物业费价格上涨的问题

　　曾经有人问过我，物业行业是一个行业吗？我们很难想象，一个价格受控的行业能够称为是完整的行业。我曾经在《向前一步》栏目，看到北京某共有产权社区，业主认为3元物业费价格过高，而怒怼物业公司意图降价到5角。虽然我们进入有中国特色社会主义市场经济数十年了，但是很多业主内心享受福利的心态仍然无法释怀。中国业主对于物业服务价值的认识仍然有一段路要走。

　　作为提供社区公共产品供给的公司，物业费是由社区较低购买力群体决定，这也是由公共产品定价机制决定的。社区公共产品供给并不意味着所有的住宅物业民生化，一定存在部分住宅项目物业服务价格市场化运作。市场化运作的住宅项目应该提供哪些服务，这些服务如何体现出物业公司的能力。与业主们满怀期望形成对照的是，物业服务本身很难做出较强差异化，服务时间一长，较高期望值的业主发现品牌物业也不过如此。物业费调价的背后，不仅有业主认知的提升，更重要的是物业公司核心服务能力的形成。

　　第四个问题，“我是谁”的问题

　　根据教科书的定义，物业是指已竣工投入使用的建筑物、构筑物及其附属设备、配套设施和相关场地。物业服务专业供应商是指受需求方委托，按照合同约定在物业服务区域内提供专业的保洁、绿化、秩序维护、设施设备维修保养，以及其他专业服务的机构。

　　但是，当今的头部物业公司，已经很难说自己是一家典型的物业公司了，万物云、碧桂园服务都正在演变成综合性的空间服务运营商，包括今年8月份中海物业的战略发布会，12月份长城物业发布的社区服务理念发布会，这些大型物业公司或明或暗都在阐述物业服务只是提供若干种产品中的一个大品类而已。这个过程是符合企业不断升级的趋势。例如，日本的索尼公司、东芝公司，他们都是家电起家的公司，但是今天我们已经无法说他们还是一家家电公司，而是综合性多元化的跨国公司。

　　也许有些人会问，解决“我是谁”的问题，这个很重要吗？对头部物业公司很重要，打开认知边界，形成发展共识，广募优秀人才，培育包容文化自然涌现。

　　第五个问题，是先有服务模式，还是先服务产品的问题

　　十多年前，商业本质就是买和卖的关系，一定是先有服务产品。经过互联网思潮的洗礼，如今的商业本质要复杂的多。先设计模式再注入和寻找具体的产品和服务，成为趋势和共识。一提到物业服务，很容易想到四保服务，这个只是服务品类。服务品类和服务产品容易弄混淆。服务品类必须与具体场景结合，才能形成具体的服务。

　　服务模式设计需要物业公司具有服务标准化和服务场景化的能力。物业公司经常用场景这个词，但是到底场景内涵是什么，恐怕一千个人眼中有一千个哈姆雷特。前段时间，我们团队花了四个月时间，专门剖析了场景的多维度内涵，目前该论文处于投稿阶段，等日后我会专门撰写场景的公众号文章。因为前期和绿城服务在服务场景和服务产品设计中，有过多次接触，见到过绿城服务的服务产品设计基本模型。前段时间绿城服务发布的“致幸福”服务产品手册，是我认为业内非常好的先有服务模式后有服务产品的案例。此外，愿景集团的老旧小区改造模式，都是先有模式后设计产品和服务。

　　第六个问题，设计服务和管理算法的问题

　　企业通过数字化来打造智能底座和加强协同能力、让企业的数字生产要素智能化流转，已经是社会和行业的共识。

　　今年，我做一件非常有意义的事情，就是协助绿城服务设计**信息系统，该系统是为了解决某个特定问题。其中我先设计一个理论模型，绿城服务IT部门实现了理论模型，目前一期已经上线，我等系统运营半年之后，我开始利用系统收集的数据，做进一步分析，并把数据分析过程封装成算法，交给绿城服务开发二期。

　　现在，我们形容企业的时候，经常说组织架构是企业的骨架，管理流程是企业的血脉，今天的算法是企业的神经系统，数据是企业的血液、氧气，如何发现大量数据背后隐藏的规律，抽象封装为算法，这是头部物业公司正在做的事情。至少，我看公开资料，万物云晚上10点半的保安派单规则，碧桂园服务的物业费预测模型，背后都是算法的结果。